据美国权威的市场调查机构最新估计，由于亚洲大多数国家的经济依旧疲软，美国经济增长放缓，世界汽车市场难以维持过去几年购销两旺局面。1999年将面临供大于求，总销量至少比去年下降4％的局面。为了在竞争中求生存，各厂商势必要压低车价，并裁减人员。事实上，去年全球汽车企业的开工率已降至71％。在这种情况下，汽车工业在新的一年里将会加快兼并的步伐。
分析家普遍看好福特汽车公司，认为它近年来经营状况良好，资金充裕，是目前最具实力进行大规模兼并的公司，它现在已拥有日本马自达公司40％的股份。关于福特正分别与沃尔沃、宝马、日野和日产等公司酝酿某种关系的说法也不胫而走。福特能够在群雄逐鹿的局面中脱颖而出，要归功于刚刚退休的公司董事长亚历山大·特罗特曼的眼光和魄力。他在过去五年任期中的主要业绩是推动和实施了雄心勃勃的《福特2000》改革规划。这项改革已在福特的发展史上奠定了里程碑的地位。
《福特2000》是世界上规模最大的一项公司机构重组计划，其目的是使福特的自身结构实行全球化，从而在迎接21世纪的挑战中抢占有利地位。
特罗特曼决定大刀阔斧实施这项重大改革的时候，并不是福特经营状况糟糕的当口，而恰恰是利润创历史最高纪录的1994年。那一年福特的几款热门车供不应求，装配线的实时开工率达到111％，美国市场占有率达1／4强，利润53亿美元，比前一年翻了一番还多，为历史最高。但福特高层深知竞争无情，市场多变，未敢在大好形势面前稍有懈怠。他们从横向比较中发现了自身隐伏的危机。那时福特推出一款新车的周期是五年，而日本公司是四年，克莱斯勒只要2年7个月。福特每台车的经营利润是850余美元，克莱斯勒却是2100美元。福特的劳动生产率为年人均20台车，丰田却是37台车。在市场购销两旺的时候，福特以“广种薄收”弥补了弱点，但当市场疲软的时候，福特的弱点就会暴露无遗。
特罗特曼是个说干就干的管理者，他从1955年起就在福特工作，多年来一直主管公司的汽车业务这一块，可谓识途老马。他在1993年10月被任命为福特公司的董事长后仅三个星期，就在伦敦召集了福特北美和福特欧洲公司的15名高级主管开会，研究“如何应对经济全球化对汽车工业的挑战？”会后立即组建了“福特内部结构全球化”课题组，移师底特律的公司总部，进行了五个星期的昼夜密集作业，研究两个问题：福特公司内部结构要不要实行全球化改组？如果要，如何实施？当年底，福特高层批准了课题组的结论，并授权成立“《福特2000》规划组”，制订具体的改革计划。
特罗特曼为什么这么迫不及待地推行改革呢？他是要在公司的庞大官僚机构缠住他的手脚之前先对这个机构动一次大手术，来一次大修理。3个月后，《福特2000》改革规划获董事会批准，旋即又成立了27名成员的“《福特2000》过渡管理组”，负责实施改革计划。这个组一成立，全体成员就住进底特律一家旅馆，加班加点地研究实施方案，确定了47个关键问题。参与这个组工作的人员少时300，多时达到1000。福特公司在1994年4月21日正式对外宣布《福特2000》改革规划。此前一天，公司在加拿大多伦多召开了来自全球各地的350名高层主管出席的会议，由公司总裁进行内部动员。在同年10月末，公司又在美国奥兰多举行了有来自全球各地的1800名高级管理人员参加的讨论会，进一步统一管理层的思想。开这样的会在福特91年历史上还是第一次。
规划公布后，受到不少企业界人士和经济管理专家的怀疑，甚至同在底特律的两家大汽车公司高层官员也公开质疑其可行性。内部当然有人担心自己利益受损，提出了种种问题，但特罗特曼不为所动，马不停蹄地推进改革。福特领导层改革的决心和魄力由此可见一斑。（上）
